W 1973 roku profesor Victor Vroom i Phillip Yetton opublikowali "The Normative Model of Leadership Behavior", w którym zgłębili efekty angażowania podwładnych w proces decyzyjny. Ich badania prowadzą do tego, co dziś znane jest jako partycypacyjne teorie przywództwa - demokratyczny styl przywództwa. Jednak przywództwo partycypacyjne ma swoje wady: podejmowanie decyzji zajmuje więcej czasu, jest mniej skuteczne w przypadku niewykwalifikowanej siły roboczej i istnieje potencjalne niebezpieczeństwo, jeśli chodzi o wymianę informacji.
Teorie przywództwa partycypacyjnego
Sednem teorii partycypacyjnego przywództwa jest demokracja: Pracownicy mają możliwość dostarczania danych wejściowych do decyzji menedżerskich - chociaż menedżer podejmuje ostateczną decyzję. Był to stosunkowo kontrowersyjny styl przywództwa w 1973 roku, kiedy przywództwo autokratyczne było powszechne w miejscu pracy. Później teorie ewoluowały w celu uwzględnienia "drzewa decyzyjnego" Vrooma i "drzewa decyzyjnego opartego na czasie", które są diagramami i matrycami, które pomagają podwładnym dojść do szybszej decyzji strategicznej. Drzewo decyzyjne jest partycypacyjną teorią przywództwa, która próbuje zmniejszyć decyzje, które może podjąć podwładny, określając skończoną liczbę strategii, z których może wybrać. Oparte na czasie drzewo decyzyjne wspiera tę koncepcję poprzez zastosowanie macierzy, która przypisuje poziomy ważności do czynników wpływających na decyzję. Nawet przy tych zmianach w pierwotnej teorii przywództwa partycypacyjnego wciąż istnieją wady, które nękają implementację teorii.
Czasochłonny
Jedną z głównych wad teorii partycypacyjnego przywództwa jest poziom czasu, jaki zajmuje od problemu do rozwiązania. Kiedy grupa ludzi ma rozmyślać nad problemem i możliwymi strategiami, muszą mieć strukturę i wskazówki, które pomogą im być bardziej efektywnymi pod względem czasu, gdy podejmą decyzję. Chociaż późniejsze poprawki, takie jak drzewo decyzyjne i drzewo decyzyjne oparte na czasie, starały się nadać strukturze partycypacyjnej większą strukturę, efektywność czasu nadal stanowi problem. Na przykład w scenariuszu, w którym do wyboru jest tylko sześć priorytetowych strategii, podwładni musieliby osiągnąć jedną z sześciu strategii. W przypadkach, gdy istnieje ograniczenie czasowe lub natychmiastowy termin, może nie być możliwe uwzględnienie tego procesu rozważań.
Mniej skuteczny w przypadku niewykwalifikowanych pracowników
Inną wadą partycypacyjnych teorii przywództwa jest to, że nie działają one w każdym typie środowiska pracy. Przedsiębiorstwa produkcyjne, które mają dużą siłę roboczą, mogą mieć większe trudności z podjęciem decyzji biznesowej z wykorzystaniem demokratycznego stylu przywództwa. Ponadto poziom umiejętności odgrywa ważną rolę, ponieważ duży odsetek niewykwalifikowanej siły roboczej może utrudniać podejmowanie decyzji biznesowych. Albo pracownik, któremu brakuje umiejętności grupowych, może nie mieć głosu w procesie demokratycznym. Tak więc ten styl przywództwa działa najlepiej w przypadku mniejszej, lepiej wykwalifikowanej siły roboczej, która może zapewnić kierownictwu świadomy wkład.
Udostępnianie informacji
Menedżerowie mogą nie być skłonni do informowania każdego pracownika o poufnych informacjach biznesowych. Chociaż informacje te mogą mieć kluczowe znaczenie dla oceny właściwej strategii, ale mogą nie być informacjami, w których każdy pracownik powinien być wtajemniczony. Jednak w teoriach przywództwa uczestniczącego istotne informacje mogą być udostępniane niezależnie od ich delikatnej natury. Może to prowadzić nie tylko do wycieku informacji, ale także do konfliktów między pracownikami.
