Autorzy C.K. Prahalad i Gary Hamel, w artykule "Harvard Business Review" z 1990 roku, zatytułowanym "The Core Competence of Corporation", zdefiniowali kluczową kompetencję jako kolektywne uczenie się w organizacji. Oznacza to umiejętność koordynowania różnorodnych technologii produkcji, integrowania zmieniających się technologii i dostarczania wartości klientom. Na przykład główną kompetencją firmy Intel jest projektowanie półprzewodników. Podstawowe kompetencje prowadzą do podstawowych produktów, które są zintegrowane z innymi produktami dla klientów.
Korzyści
Firma może wykorzystywać swoje podstawowe kompetencje do budowania na istniejących rynkach i tworzenia nowych możliwości rynkowych. Konsumenci i firmy nie zdawali sobie sprawy, że potrzebują komputerów stacjonarnych, dopóki nie zaczną z nich korzystać. Apple pokazało światu uroki posiadania iPoda. Małe przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować, rozwinąć, a następnie skoncentrować się na swojej podstawowej kompetencji lub kompetencjach, aby tworzyć produkty i usługi, które zaspokajają określone potrzeby na rynku, a konkurenci nie mogą naśladować.
Identyfikacja
Prahalad i Hamel identyfikują trzy testy w celu określenia głównych kompetencji: Po pierwsze, kluczowa kompetencja musi poszerzyć rynek adresowalny. Na przykład kompetencja mikroprocesorowego projektowania Intela pozwala mu uczestniczyć w różnych rynkach technologicznych, takich jak laptopy, urządzenia przenośne, komputery stacjonarne, systemy pamięci masowej i złożone serwery. Po drugie, podstawowa kompetencja musi zapewniać korzyści dla klientów. Na przykład doświadczenie Boeinga w montażu samolotów umożliwiło szybką i wygodną podróż. I wreszcie, podstawowa kompetencja powinna być trudna do naśladowania, pozwalając przedsiębiorstwu skutecznie konkurować na swoim rynku. Na przykład Intel dominuje na rynku mikroprocesorów, Boeing jest jednym z dwóch wiodących producentów samolotów, a Wal-Mart zrewolucjonizował sprzedaż detaliczną w big boxach.
Rozwój
Po zidentyfikowaniu kluczowych kompetencji firmy powinny na nich oprzeć. Inwestowanie w potrzebne technologie jest koniecznym pierwszym krokiem. Na przykład, startup technologiczny opracowujący nowe oprogramowanie musi inwestować w najnowsze narzędzia programistyczne i wiele systemów operacyjnych, aby kompleksowo przetestować swój produkt.Po drugie, należy przeznaczyć wystarczające zasoby ludzkie - techniczne i sprzedażowe - oraz środki finansowe, ponieważ wysiłek bez zaangażowania zwykle prowadzi do niepowodzenia. Po trzecie, należy zbadać partnerstwa. Na przykład małe firmy biotechnologiczne często współpracują z instytucjami badawczymi i firmami farmaceutycznymi, aby uzyskać produkty dzięki testom klinicznym i zatwierdzeniom prawnym. I wreszcie, biznes powinien rozwinąć mentoring oparty na podstawowej kompetencji, który obejmuje pracę ponad granicami organizacyjnymi i identyfikację zasobów potrzebnych do pielęgnowania następnej generacji kompetencji.
Rozważanie: Zarządzanie ryzykiem
Po kryzysie finansowym z 11 września i 2008 r. Profesor DePaul University Mark Frigo sugeruje, że zarządzanie ryzykiem stało się również niezbędną podstawową kompetencją organizacyjną. Zainteresowane strony są zainteresowane ryzykiem, na jakie narażone są firmy, a zarządzanie nimi podejmuje się, aby poradzić sobie z nimi. Frigo sugeruje, że firmy powinny identyfikować i kwantyfikować wpływ ryzyka, komunikować wpływ zakłóceń wewnętrznie i zewnętrznie oraz sprawić, by strategiczne zarządzanie ryzykiem było integralną częścią ogólnego zarządzania strategicznego.
