Kroki w zakresie planowania korporacyjnego i zarządzania strategicznego w jego następcy stanowią szereg pytań. Niektórzy przyglądają się, jak dobrze obecna wewnętrzna struktura firmy jest zgodna z realiami zewnętrznymi, takimi jak rynki i trendy makroekonomiczne. Ten inwentarz mówi firmie, co to jest i gdzie się znajduje. Teraz przychodzą pytania wybiegające w przyszłość: co i gdzie firma chce być i jak się tam dostanie?
Funkcjonować
Kluczowe konstrukcje i procesy uporządkowanej analizy sytuacji korporacyjnych, określenie misji, cele i strategie - stanowią podstawę dzisiejszych strategicznych decyzji. Firma musi wiedzieć, w czym jest dobra, a czym nie jest, na jakich rynkach może ona prosperować, a także jakie wyzwania strukturalne, konkurencyjne i gospodarcze przed nią stoją. Musi również określić się poprzez wskazanie, kim są jej klienci i jakie wyjątkowe korzyści zapewnia tym klientom. Tylko wtedy firma może poradzić sobie z podstawowym pytaniem, co i gdzie chce być w przyszłości? Ta wizja kształtuje swoje cele operacyjne, w tym, które produkty, rynki, pozycjonowanie i wiedzę ekspercką w które zainwestuje. Uwaga przenosi się teraz na praktyczne aspekty realizacji: wejścia na rynek lub wyjścia, rozwoju produktu, produkcji lub świadczenia usług, cen, reklamy i dystrybucji.
Historia
Planowanie korporacyjne rozpoczęło się w latach 50. XX wieku jako efekt corocznego budżetowania kapitałowego. Decyzje o tym, ile zainwestować w rosnącą liczbę różnych linii produktów, okazały się coraz bardziej skomplikowane. Ważenie potencjalnego wpływu każdej inwestycji na długoterminowy wzrost korporacji uprościło proces decyzyjny. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX w. Koncentrowano się bardziej na wchodzeniu na nowe rynki. Szczegółowe plany dalekosiężne zmobilizowały w tym celu wszystkie zasoby korporacji. Zostały one porzucone podczas gospodarczej niestabilności i zmian strukturalnych w 1980 roku na rzecz identyfikacji i wykorzystania "przewagi konkurencyjnej" firmy. Dolne linie korporacyjne w latach 90. XX w. Skupiły się na rozwijaniu elastycznych kompetencji kluczowych, zdolnych do sprostania stale zmieniającym się wymaganiom rynku.
Przybory
Analizy silnych, słabych stron, szans i zagrożeń odwzorowują realia biznesowe, z którymi firma musi się uporać w miarę jej rozwoju. Analiza polityczna, środowiskowa, społeczna i technologiczna identyfikuje trendy wpływające na jej otoczenie zewnętrzne. Strategia konkurencji określa wpływ nabywców i dostawców, prawdopodobieństwo substytutów produktów, barier wejścia i wyjścia oraz intensywność rywalizacji między firmami w danej branży. Krytyczne czynniki sukcesu określają cele, które muszą zostać spełnione bez porażki. Drzewa decyzyjne przedstawiają scenariusze alternatywne krok po kroku; analiza ryzyka przypisuje prawdopodobieństwo oczekiwanego wyniku. Burza mózgów zachęca do myślenia wizjonerskiego; benchmarking określa efektywność działania firmy. Analiza strategiczna jednostek biznesowych ocenia siłę linii produktów w stosunku do jej konkurentów oraz ogólną atrakcyjność segmentu branżowego, do którego należy.
Kroki
Zarządzanie strategiczne jest bardziej płynne niż planowanie korporacyjne. Wiele innych kroków może i jest przeplatanych lub prowadzonych równolegle z podstawową sekwencją analizy sytuacji, misji, celów i strategii. Analizowane są wewnętrzne czynniki sprzyjające - od zarządzania wiedzą, przez proces i projektowanie organizacyjne, po wykorzystanie nowych technologii. Czynniki zewnętrzne, takie jak sojusze międzyfirmowe i nowe źródła kapitału, również wchodzą w skład miksu. Firmy, które okresowo myślą "nieszablonowo", lepiej dostrzegają rynki wschodzące i nieoczekiwaną konkurencję. Pozostaje jeszcze jeden krok, a niektóre firmy ignorują ten krok na własne ryzyko: wprowadzenie systemu monitorowania dalszej skuteczności wybranej strategii.
Ramy czasowe
Eksperci zgadzają się teraz, że zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym. Na początku głównym założeniem planowania korporacyjnego był pięcioletni plan. Zaufanie do bogatych w dane prognoz ekonomicznych zachęciło do stosowania horyzontu czasowego od trzech do pięciu lat. To pasowało do korporacyjnych ambicji dnia, aby się rozszerzyć i zdywersyfikować. Kolejne niespodziewane wydarzenia - szoki naftowe z lat 70. i globalizacja w latach osiemdziesiątych - pokazały, jak niepewne może być długoterminowe. Planowanie horyzontów czasowych zmniejszyło się do jednego roku.
