W tym płynnym świecie wszystkie organizacje są dotknięte zmianami. Zakres, w jakim organizacja zarządza zmianami, często dyktuje, czy organizacja ta będzie się rozwijać, czy nawet przetrwać. Chociaż zgodnie z wynikami Global IBM IBM Global Making Change Work Study, uznawanym za "nowy normalny", z uwagi na dzisiejszą globalną gospodarkę i postęp technologiczny, zmiany organizacyjne zawsze były stałe, a modele zmian organizacyjnych istnieją od dziesięcioleci. Jednym z podstawowych modeli zrozumienia zmiany organizacyjnej jest trzyetapowy model socjologa Kurta Lewina, opracowany w 1951 roku: Unfreeze-Change-Refreeze.
Odmrozić
Odblokowanie reprezentuje etap przed wystąpieniem zmiany - punkt, w którym kończy się status quo. Organizacje określają potrzebę zmian i opracowują komunikaty, które wyjaśniają, dlaczego obecne sposoby przestaną działać. Stare zwyczaje i normy zostają zastąpione. W takiej sytuacji pracownicy doświadczają niepewności co do wpływu, jaki zmiany na nich wywierają. Ta niepewność może prowadzić do lęku przed zmianami, które z kolei mogą wywołać sprzeciw.
Zmiana
Na etapie Zmiany organizacje wprowadzają nowe zachowania, a pracownicy - niepewność. Komunikacja i szkolenia są niezbędne, aby pomóc pracownikom zrozumieć ich rolę w dokonywaniu zmian. Gdy organizacje wspierają to zrozumienie, ludzie zaczynają kupować nowe sposoby, które będą wspierać nową wizję organizacji. Pracownicy najczęściej akceptują zmiany, jeśli rozumieją, w jaki sposób zmiany przyniosą im korzyści. Jednak niektórzy ludzie - szczególnie ci, którzy korzystają ze status quo - mogą zostać negatywnie dotknięci zmianami, a innym będzie uznanie korzyści.
Refreeze
Ponowne zamrażanie odbywa się po zmianie. W tym momencie organizacje ustanawiają zmianę jako standard. Osoby poszkodowane przyjmują nowe sposoby pracy. Ponadto zachodzi wzmocnienie i pomiar zmian zachowań. Systemy motywacyjne są wprowadzane w celu osiągnięcia pożądanych zachowań. Oceny wydajności, promocje i premie są oparte na pożądanej wydajności i wynikach. Organizacje opracowują obiektywne mierniki, aby ocenić swoje wysiłki i sformułować strategie utrzymania zmian w przyszłości.
Rozważania
Model Lewina jest w dużej mierze postrzegany jako model odgórny, kierowany przez kierownictwo. Krytycy twierdzą, że model ignoruje sytuacje, które mogą wymagać oddolnych zmian pochodzących od pracowników niezwiązanych z zarządzaniem, jak wyjaśnił Michael W. Durant w swoim artykule "Zarządzanie zmianą organizacyjną". Krytycy ci twierdzą, że skuteczne wprowadzanie zmian wymaga strategii wykraczającej poza liniowy, mechanistyczny zestaw zdarzeń, które są ściśle kontrolowane. Jednak to właśnie podejście mechanistyczne zazwyczaj obejmuje organizacje. Ponieważ większość projektów zmian organizacyjnych ostatecznie kończy się fiaskiem, organizacje mogą rozważyć przyjęcie modeli zmian, które w lepszy sposób ułatwią dwukierunkową komunikację między menedżerami organizacji i pracownikami, umożliwiając tym samym pracownikom stanie się aktywnymi uczestnikami procesu zmian.
