W 2001 r. Robert S. Kaplan i David P. Norton, eksperci ds. Strategii biznesowych i twórcy systemu pomiaru wyników w oparciu o zrównoważoną kartę wyników, przedstawili mapy strategiczne w książce zatytułowanej "Organizacja skoncentrowana na strategii". Każda mapa strategii tworzona przez firmę to jednostronicowy diagram używany do opisania i przekazania strategii osiągnięcia pojedynczego długoterminowego celu. W dziale zasobów ludzkich mapa strategii opisuje i pokazuje, w jaki sposób strategia HR łączy i dodaje wartość strategicznemu celowi biznesowemu.
Układ i rejony
Pusta mapa strategii to proste pole podzielone na cztery sekcje poziome, z etykietami sekcji Finansowe, Klient, Wewnętrzne i Uczenie się i Wzrost z lewej strony pola. Dwie pierwsze sekcje określają produkty - oczekiwania finansowe i dotyczące klienta - zgodne z celami firmy. W dwóch kolejnych rozdziałach opisano wkłady wewnętrzne i uczące się oraz dane dotyczące wzrostu, lub sposób, w jaki HR planuje spełnić oczekiwania dotyczące wkładu. Mapa wykorzystuje pola tekstowe i linie łączące do tworzenia i identyfikacji relacji między sekcjami wejściowymi i wyjściowymi oraz celami.
Ustal oczekiwania finansowe i cele
Korzystając z wykresu, należy podać wyniki finansowe niezbędne do osiągnięcia długoterminowego celu określonego w planie strategicznym firmy. Dla celu takiego jak maksymalizacja wartości organizacyjnej, wymieniane przez przedsiębiorstwo wymagania wyjściowe mogą obejmować zwiększenie przychodów brutto, zwiększenie wydajności i zmniejszenie wydatków. Zdecyduj, jaką część i ile każdego HR może wpływać na wynik. Wprowadź te oczekiwania i kwoty dolara poniżej odpowiedniego wymogu produkcji. Na przykład HR może zobowiązać się do zmniejszenia obrotów o 10 procent, co zgodnie z bieżącymi szacunkami kosztów ograniczy rekrutację i wydatki związane z zatrudnieniem o 25 000 USD rocznie.
Definiowanie i ustawianie oczekiwań zorientowanych na klienta
Dla każdego finansowego oczekiwania określ, kim jest klient HR i opisz, co zrobi klient, aby upewnić się, że HR osiągnie swoje finansowe zobowiązania. Jako autor i współzałożyciel JungleRedCommunication.com Jeremy Hunter zauważa, że klientem HR najczęściej nie jest osoba, ale jest to "rzecz", która odnosi się do pracowników, na przykład zaangażowanie pracowników, dobre samopoczucie czy różnorodność. Na przykład możesz powiedzieć, że zwiększenie zaangażowania pracowników zmniejszy tempo rotacji lub że zdrowsza siła robocza poprawi wydajność.
Wejścia wewnętrzne
Opisz, jakie kroki podejmie HR, aby osiągnąć rezultaty zorientowane na klienta. Według Huntera wewnętrzne dane wejściowe to kroki wysokiego szczebla, a nie technologia lub szkolenie wymagane do wdrożenia systemu. HR może na przykład zdecydować, że rozwój przywództwa, program uznawania pracowników i lepsze oceny wyników są odpowiednie dla zwiększenia zaangażowania pracowników, co z kolei zmniejsza obroty. W ten sam sposób program odnowy biologicznej, doroczne targi zdrowia i bezpieczeństwa oraz zespoły ds. Bezpieczeństwa pracowniczego zapewniają zdrowszą siłę roboczą.
Stworzenie inicjatyw edukacyjnych i rozwojowych
Uzupełnij mapę strategii, określając, co HR musi zrobić, aby przekształcić wewnętrzne dane wejściowe z celu na rzeczywistość. Pamiętaj, że inicjatywy związane z uczeniem się i rozwojem to specyficzna wiedza, umiejętności i zdolności wymagane do osiągnięcia tych celów, a nie lista instrukcji. Lista instrukcji pojawia się później, gdy używasz mapy strategii jako narzędzia implementacji. Na przykład, cel dotyczący rozwoju przywództwa może wymagać mentoringu, internetowego programu szkoleniowego w zakresie zarządzania i oceny wydajności opartej na kompetencjach, aby rozwinąć doświadczenie w zarządzaniu, komunikację i umiejętności ludzi oraz wiedzę na temat procesów biznesowych, której wymagają role przywódcze.
