W niektórych łańcuchach decyzyjnych decyzje pochodzą od kierownictwa firmy do menedżerów średniego szczebla. Stamtąd instrukcje dotyczące tego, kiedy i jak wykonać przepływ czynności do pracowników najniższego szczebla. Ta struktura firmy reprezentuje odgórny łańcuch dowodzenia. Czasami jednak pojawiają się sytuacje, które mają duży potencjał utraty klientów, utraty reputacji lub ostatecznego zniszczenia firmy. W związku z tym niektóre hierarchie poleceń pozwalają pracownikom z pierwszej linii na natychmiastowe reagowanie na natychmiastowe wyzwanie, a następnie zgłoszenie go po fakcie. Następnie zarząd analizuje sytuację, opracowuje zasady postępowania z podobnymi problemami w przyszłości i powraca do swojego pierwotnego drzewa decyzyjnego.
Wydajność
Struktura organizacyjna łańcucha dowodzenia upraszcza proces decyzyjny. Pracownicy na najniższym poziomie hierarchii firmy wypełniają zadania przypisane im na ten dzień. Menedżerowie priorytetowo traktują wszelkie pozostałe funkcje przed wystawieniem materiałów i personelu na najbardziej efektywne wykorzystanie czasu i zasobów jutra.
Porozumiewanie się
Pracownicy pierwszej linii o wyraźnym łańcuchu dowodzenia wiedzą, kogo poprosić o wskazówki, gdy uderzą w szkopuł podczas wykonywania swoich obowiązków. Zrozumienie, do kogo się zgłosisz, zapewnia również gotową funkcję oszczędzania twarzy w sytuacjach, w których pracownicy próbują uchylać się od odpowiedzialności za nowy wynajem. Możliwość powiedzenia: "Przepraszam, szef nie upoważnił mnie do tego jeszcze", ma duży wpływ na utrzymanie dobrego morale.
Silne strony
Choć jego początki sięgają starożytnej historii militarnej, wykorzystanie struktury organizacyjnej łańcucha dowodzenia jako filozofii zarządzania wywodzi się z XX-wiecznych wysiłków socjologa Maxa Webera i francuskiego inżyniera Henri Fayola. Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, według Fayola, aby sprzeczne zamówienia nie powstrzymywały pracowników przed podjęciem działań. Posiadanie wyraźnej linii upoważnienia do wydawania poleceń oznaczało, że przełożeni wzięli odpowiedzialność za ostateczne wyniki, a nie na kozły ofiarne dla pracowników, którzy wykonali swoje polecenia.
Słabości
Autokerzy, narcyści i łobuzy czasami przejmują odgórną strukturę. Kiedy tak się dzieje, może dojść do chaosu i paraliżu organizacyjnego, dopóki prawdziwy spadkobierca nie pojawi się na scenie. Doskonały przykład z życia wzięty byłby wtedy, gdy sekretarz stanu Alexander Haig powiedział: "Ja tu rządzę", po tym, jak John Hinckley próbował zamordować ówczesnego prezydenta Ronalda Reagana w 1981 roku. Konstytucyjnie Sekretarz Stanu jest czwarty w linii sukcesji do prezydentury, więc wyprzedzili go jeszcze trzy inne osoby. Gaffe Haiga zakończył karierę i niemal spowodował kryzys konstytucyjny.
Przejęcie kontroli nad przełożonym, gdy przełożony staje się niezdolny do pracy lub rezygnuje z pracy, może być postrzegane jako godne podziwu w pewnych okolicznościach, ignorowanie łańcucha dowodzenia rzadko okazuje się dobre. Inteligentne firmy mają już wyraźną linię sukcesji. Wyższe kierownictwo zapewnia, że spadkobiercy otrzymają zaawansowane szkolenie, aby zapewnić płynne przejście.
Potencjał
Podążanie za łańcuchem dowodzenia zapewnia odpowiedzialność za każdą podejmowaną akcję. Niestety, świat biznesu nie zawsze kształci pracowników na temat znaczenia podążania za łańcuchem dowodzenia. Kierownictwo wyższego szczebla może nawet zachęcać do zerwania z łańcuchem dowodzenia, gdy stanowiska nie są obsadzone lub kiedy obrót jest tak wysoki, że pracownicy pierwszej linii nie wiedzą, kto zajmuje taką pozycję. Utrzymywanie interaktywnego schematu organizacyjnego może pomóc zarówno nowozatrudnionym, jak i stałym pracownikom, zachować świadomość tego, kto ma i nie ma autorytetu w firmie. Tabele zawierające zdjęcia, pełne nazwy, tytuły i informacje kontaktowe umożliwiają pracownikom kojarzenie twarzy z nazwami i pozycjami, co dodatkowo wzmacnia łańcuch dowodzenia.
Zarządzanie na każdym poziomie w hierarchii firmy ma obowiązek informować pracowników o istniejącym i przyszłym łańcuchu dowodzenia firmy wystarczająco często, aby nadążyć za wszelkimi zmianami. Kierownictwo ma również za zadanie egzekwowanie łańcucha dowodzenia, najpierw przez doradzanie pracownikom, a następnie przez stopniową dyscyplinę osobom chronicznie naruszającym prawo. Armia USA wykonuje znakomitą pracę polegającą na udzielaniu żołnierzom takich wskazówek i porad, a świat biznesu skorzystałby na podążaniu za jej przykładem.
Jako przykład tego rodzaju wskazówek, sierżant sztabowy Wells radzi sierżantowi Reedowi, dlaczego jego decyzja o przejściu przez głowę sierżanta spowodowała tyle kłopotów. Sierżant Reed dowiedział się, że ważne zadania zostały przerwane. Jego działania narażały kolegów żołnierzy na ryzyko i zabrały sierżanta sztabowego z jego obowiązków, by poszukiwać sierżanta Reeda. SSGT Wells cytuje odpowiednie sekcje Polityki Dowodzenia Siłami Zbrojnymi i określa, co będzie następną akcją dyscyplinarną, jeśli sierżant będzie nadal ignorował łańcuch dowodzenia. Zapewnienie takiego specjalistycznego poradnictwa w świecie biznesu zmniejszyłoby obroty i zapobiegło kumulacji: nieustanne posiadanie pozycji niewypełnionej lub departament nieuprawniony.
