Konflikt funkcjonalny może być dobry dla organizacji. Promuje zdrową wymianę pomysłów, oczyszcza powietrze i promuje kreatywne myślenie i podejmowanie decyzji. Przywódcy powinni budować konflikt w procesach decyzyjnych, mówi Michael Roberto, profesor zarządzania na Bryant University w Rhode Island i były profesor Harvard Business School. Niektóre firmy szczycą się kulturą kolegialną, a idea konfliktu jest dla nich anatemą. Ale dobre rzeczy zdarzają się, gdy przeciwstawne poglądy idą łeb w łeb. Postępowi liderzy wiedzą, jak generować konflikty funkcjonalne w zespole, gdy jest to potrzebne.
Prowadzić przykładem. Przywódca, który chce generować opinie przeciwne, zachęca i nagradza zachowanie. Jest aktywna w rozmowach - i słuchaniu - z innymi, którzy mogą się z nią nie zgadzać. Kiedy spotyka się z innym punktem widzenia, rozważnie rozważa argumenty za i przeciw. Zachęca również do dialogu wokół rozbieżnego punktu widzenia.
Przypisuj adwokata diabła podczas procesów decyzyjnych. Zidentyfikuj jedną osobę w zespole, która popchnie grupę w innym kierunku. Rzuć mu wyzwanie, aby kontynuował kwestionowanie myślenia. Dlaczego mielibyśmy to robić? Kto się sprzeciwi? Co możemy zyskać? Co jeśli to nie zadziała? Pozwól innym pomóc diabłu w tej roli. Potwierdź, kiedy adwokat diabła wykonał dobrą robotę, aby członkowie zespołu mogli naprawdę przemyśleć konsekwencje swoich decyzji. To powinno być rotacyjną rolą, aby każdy miał taką możliwość.
Odgrywanie ról reakcji zawodnika. Podziel zespół na trzy grupy. Poproś grupę A o odgrywanie ról w konkurenta. Grupa B reprezentuje Twoją firmę. A grupa C to zbiór zewnętrznych konsultantów. Rozpocznij dyskusję, zadając krytyczne pytanie: "W jaki sposób ta decyzja zmienia krajobraz rywalizacji?" Członkowie grupy A dyskutują między sobą, jakby byli kluczowym konkurentem i zdobyli tę wiedzę poprzez szpiegostwo. Grupa B omawia decyzję i jej wpływ. Grupa C krąży wśród innych grup, zbierając punkty od każdego z nich. Pozwól dyskusjom działać przez co najmniej 10 minut. Niech grupa C zgłosi swoje spostrzeżenia i porozmawia o swoich ustaleniach, podczas gdy pozostałe dwie grupy słuchają. Teraz otwórz dyskusję na cały zespół i zapisz wszelkie zalecenia lub elementy uzupełniające.
Powtórz odgrywanie ról, tym razem przypisując Grupę A do gry klientowi, Grupę B inwestorom, a Grupę C jako konsultantom. Grupy A i B, zainteresowane strony, omawiają, w jaki sposób decyzja wpływa na nie. Możesz zwiększyć skuteczność tego ćwiczenia, obracając role. Jeśli to konieczne, powtórz ćwiczenie interesariusza lub konkurenta podczas przechodzenia do wdrożenia nowej decyzji. Chociaż nie chcesz zachęcać do niezdecydowania, chcesz promować stały wzrost i wymianę nowych danych i informacji.
Zaangażuj najeźdźców. Podczas tworzenia grup zadaniowych i specjalnych komitetów należy uwzględnić osoby, które mogą być negatywne. Nie chodzi o nagradzanie oporu, ale o szkolenie nowych zachowań. Nayayerzy nie będą po cichu dostosowywać się do status quo. Wykorzystaj osoby niepowołane, aby odkryć potencjalne problemy z planem i, co ważniejsze, wygenerować rozwiązania. W ten sposób stworzysz także wsparcie i bardziej realistyczne decyzje na dłuższą metę.
Wskazówki
-
Potwierdź, że więcej niż jedna osoba może mieć rację. Stwarza to postawę bardziej sprzyjającą dobremu konfliktowi. Naucz się używać języka, który zachęca do otwartej komunikacji podczas pracy w konflikcie. Twoja pierwsza uwaga dla tego, kto jest przeciwny, może na przykład: "Opowiedz mi więcej."
Ostrzeżenie
Argumenty przeciwne powinny opierać się na faktach. Celem konfliktu funkcjonalnego nie jest opóźnianie podejmowania decyzji w nieskończoność. Dobrzy przywódcy mogą potrzebować interweniować w grupie złapanej w cykl niekończących się spotkań i dysfunkcyjnych konfliktów.
