Zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym przywództwo organizacyjne jest bardzo złożonym elementem struktury każdej agencji lub firmy. Atrybuty, które lider powinien mieć w organizacji, mogą się różnić w zależności od sytuacji. Ponadto w organizacji może być wielu liderów, z których każdy ma bardzo różne role i obowiązki. Poza tym relacja z podwładnym jest delikatna, a dynamika często jest zagrożona przez okoliczności, które występują w codziennym biznesie w organizacji. We wszystkich organizacjach aspekt przywództwa ma swoje zalety, a także problemy.
Różne typy przywództwa
Przywództwo jest charakterystyczne, co oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi. Na przykład, według Kurta Lewina, który był założycielem psychologii społecznej i Szkoły Dynamiki Grupowej na Uniwersytecie Iowa, istnieją trzy różne typy przywódców: (1) autorytarny - jednostka groźna, przymuszająca i zastraszająca; (2) laissez-fair - typ przywódcy, który nie daje dużego kierunku; (3) demokratyczny - lider, który koncentruje się na "my" organizacji i jak wspólnie realizować cele, jako grupa. Badania Lewin nad tymi typami przywódców wykazały, że produktywność zmaksymalizowała się pod autorytarnym i międzyludzkim związkiem, a praca zespołowa była najwyższa pod demokratycznym liderem. Nic dziwnego, że przywódca laissez-fair miał najmniejszy wpływ na każdego z pracowników biorących udział w badaniu.
Zgodnie z tym studium przywództwo organizacyjne jest różnie postrzegane przez różnych menedżerów. Wszystko jest dobre i złe. Na przykład na pierwszy rzut oka autorytet może wydawać się negatywnym przywódcą, który skupia się na zastraszaniu i środkach przymusu. Jednak pod tym typem przywództwa wydajność jest najwyższa. Lesefer-fair leader, mój wizerunek jest słaby i nie interesuje się celami organizacyjnymi, jednak ten lider może sprzyjać niezależności pracowników w organizacji.
Złożoność przywództwa
Przywództwo jest wielopłaszczyznową częścią struktury organizacyjnej. Dzisiaj środowisko, w którym działają liderzy, szybko się zmienia. Na przykład w przeszłości przywódcy nie musieli zajmować się intensywną analizą i badaniem, które są dziś obecne. W sektorze publicznym przywództwo może być jeszcze bardziej skomplikowane. Istniejące badania i obserwacje wskazują, że strategiczne podejmowanie decyzji w instytucjach publicznych odbywa się w warunkach takich jak polityczna niejednoznaczność, większa otwartość udziału mediów w kwestiach, sztuczne ograniczenia czasowe wynikające z obrotu politycznego i drżące koalicje z powodu stosunków politycznych (Rainey 2003). Wszystkie te sytuacje i okoliczności sprawiają, że skuteczne przywództwo jest trudnym zadaniem.
Przywództwo i motywacja
Chociaż istnieją różne typy liderów, ostatecznym celem organizacyjnym jest zwiększenie produktywności poprzez motywację. Motywowanie pracowników oznacza spełnianie ich potrzeb, a także celów produkcyjnych organizacji. Teoria samoaktualizacji Abrahama Maslowa często odnosi się do skutecznych przywódców. Ta teoria określa hierarchię potrzeb pracowników, która musi być spełniona, aby ta osoba była w pełni zmotywowana. Największą potrzebą pracowników jest samorealizacja i osobiste spełnienie. Dobry przywódca, zdaniem Maslowa, musi wspierać te uczucia.
Charakterystyka dobrego lidera
Lider musi opracować integracyjne, ukierunkowane strategie. Kwestie lub obawy organizacji muszą być stale identyfikowane. Dobry przywódca musi także rozwijać szerokie koalicje. On lub ona musi wspierać środowisko pracy zespołowej wśród podwładnych i innych przywódców. Dobry przywódca musi mieć silne umiejętności interpersonalne. Wreszcie, takie cechy jak uczciwość, uczciwość i bezkompromisowe zaangażowanie w misję związaną z pracą i agencją znacząco wpływają na zdolność lidera do odniesienia sukcesu (Stillman 2005).
Dalsze czytanie
Aby uzyskać więcej informacji na temat przywództwa organizacyjnego, sprawdź "Refleksje na temat administracji publicznej" Johna Gausa. Również książka Hal Rainy'ego "Zrozumienie i zarządzanie organizacjami publicznymi" jest doskonałym źródłem do zrozumienia teorii organizacji i przywództwa.
