Jeśli chodzi o przywództwo, większość ludzi skłania się bardziej do jednego stylu przywództwa lub innego. Podczas gdy jeden lider jest naturalnie obdarzony talentem, inny jest utalentowany w bezpośredniej i jasnej komunikacji. Jeden lider naturalnie inspiruje, podczas gdy inny lider mówi. Chociaż wszyscy mamy swoje naturalne dary, jeśli chodzi o przywództwo, różni pracownicy i sytuacje wymagają różnych podejść do sukcesu. Tutaj pojawia się przywództwo sytuacyjne, z myślą, że różne style przywództwa są odpowiednie dla różnych kontekstów. Jako lider musisz wiedzieć, czego potrzebują członkowie Twojego zespołu, jakie są twoje mocne strony i jak rozwijać się, aby sprostać ich potrzebom. Gdy odpowiedni styl przywództwa spotyka ludzi w odpowiednim momencie, Twoja firma zyska niepowstrzymany rozmach, aby pomóc Ci osiągnąć i przekroczyć twoje cele.
Co to jest przywództwo sytuacyjne?
Przywództwo sytuacyjne jest podejściem do przywództwa, co sugeruje, że różne podejścia przywódcze są potrzebne w różnych kontekstach iw różnym czasie. Opracowana przez Herseya i Blancharda w 1969 r. Teoria ta twierdzi, że wiele stylów przywódczych działających na koncercie jest bardziej skutecznych niż jakikolwiek inny styl przywództwa. Jest to elastyczny model przywództwa, który umożliwia zmianę podejścia, aby dopasować poziom rozwoju pracownika. Pozwala liderowi na przełączanie się pomiędzy działaniami dyrektywnymi i wspierającymi, a także łączenie dwóch osób w celu umożliwienia jednostkom i zespołom wykonywania i rozwoju osobistego i biznesowego.
Co to jest model sytuacyjny?
Model sytuacyjny przywództwa pasuje do odpowiedniego stylu przywództwa z etapem rozwoju pracownika w osobie lub grupie. Etap rozwojowy i styl przywództwa mogą zmieniać się w czasie, zmieniając obowiązki zawodowe, nowe inicjatywy firmy, osobiste wyzwania i inną dynamikę.
Istnieją cztery główne style przywództwa w modelu kierowniczym sytuacyjnym Hersey i Blancharda. Wszystkie cztery są postrzegane jako pozytywne i odpowiednie, gdy są używane we właściwym czasie i we właściwych okolicznościach:
- Telling (S1): Przywódca, który posługuje się wymownym podejściem, kieruje pracownikami lub członkami zespołu, mówiąc im, co mają robić za pomocą prostych instrukcji zamiast przez dwukierunkową komunikację. Podczas klęsk żywiołowych lub czasów kryzysu, wymowne podejście może przynieść ulgę ludziom, którzy nie mają dużo energii i pragną współpracować i angażować się w rozmowę. Wymowne podejście pomaga w załatwianiu spraw w trudnych sytuacjach.
- Sprzedaż (S2): Gdy lider wykorzystuje podejście do sprzedaży, nadal daje jasne instrukcje, jednak komunikacja również ma dwa sposoby. W tym stylu lider jest otwarty na sugestie i pomysły swoich członków zespołu. Zamiast po prostu określać swoją wizję i mówić innym, co mają robić, lider przedstawia swoje pomysły zespołowi, aby sprzedać pomysły i przekonać członków zespołu, aby wzięli udział w planie.
- Uczestnictwo (S3): Liderzy, którzy korzystają z podejścia uczestniczącego, starają się inspirować swoich pracowników i członków zespołu, aby samodzielnie wymyślali pomysły i plany. Podczas gdy lider ściśle nadzoruje ten proces, cały zespół jest odpowiedzialny za stworzenie i wykonanie planu posuwania się naprzód.
- Delegowanie (S4): Kiedy lider stosuje podejście delegujące do nadzorowania zespołu, ma tendencję do bycia całkiem nierozsądną. Przywódcy ci oczekują, że inni członkowie zespołu będą wymyślać plany, rozwiązywać problemy i realizować pomysły z bardzo niewielkim nadzorem. Pracownicy mogą czasami skonsultować się z liderem, aby pomóc w rozwiązaniu problemów wykraczających poza ich zakres, ale korzystają z tej opcji w ostateczności.
Te cztery style przywództwa są dopasowane do odpowiedniego poziomu rozwoju pracowników, aby osiągnąć zwycięski model przywództwa, który utrzymuje organizację w pozytywnym kierunku:
- Niska kompetencja, niskie zaangażowanie (M1): Zespołom M1 lub członkom zespołu brakuje informacji, wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonania wymaganych zadań. Brak im też zaangażowania lub pewności siebie w wykonywaniu wymaganych zadań. Dzieje się tak często z powodu kryzysu, klęsk żywiołowych lub zadań, które są powtarzalne lub nowe. Te osoby i grupy wymagają wymownego (S1) podejścia do przywództwa. Ten styl przywództwa zapewnia im informacje i wskazówki, których potrzebują, aby rozwijać się zarówno pod względem kompetencji, jak i pewności siebie.
- Niektóre kompetencje; Wysokie zaangażowanie (M2): Niektórzy ludzie lubią twierdzić, że praktyka czyni zaufanie, a etap rozwoju pracowników M2 dowodzi, że czasami jest to prawdą. Ci członkowie grupy lub zespoły zaczęły wchłaniać niezbędne informacje i zdobywać umiejętności potrzebne do osiągnięcia sukcesu, co stworzyło poczucie pewności. To zaufanie tworzy rozmach, który sprawia, że czują się oddani temu zadaniu. Ponieważ zaczynają się uczyć, ludzie na tym poziomie rozwoju są gotowi do współpracy i uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji. Styl przywództwa sprzedaży (S2) oferuje im kierunek, którego wciąż potrzebują, pozwalając im stać się częścią procesu współpracy.
- Wysoka kompetencja; Niskie zaangażowanie lub zaufanie (M3): Ludzie na etapie rozwoju M3 mają rozległą wiedzę i umiejętności, ale są rozczarowani, niechętni do ukończenia pracy lub nieodpowiedzialni. Osoby te zazwyczaj bardzo dobrze reagują na styl przywództwa uczestniczącego (S3), który angażuje ich w proces tworzenia rozwiązań, w których chce uczestniczyć. Jeśli stracili wiarę w dawne przywództwo, podejście to daje im szansę na zbudowanie zaufania dzięki nowemu przywództwu, demonstrując jednocześnie swoje umiejętności. Wysoko wykwalifikowani pracownicy, którzy są niechętni lub nieodpowiedzialni, dobrze reagują na to, że mają dużą odpowiedzialność i nadzór, a jednocześnie mają swobodę samodzielnego planowania i podejmowania decyzji.
- Wysoka kompetencja; Wysokie zaangażowanie lub zaufanie (M4): Pracownicy, którzy mają wysoki poziom umiejętności i wiedzy, a także wysoki poziom pewności i zaangażowania, nie potrzebują bezpośredniego przywódcy, aby dać im wskazówki i nadzorować każdą decyzję. Członkowie zespołu czerpią najwięcej korzyści z delegacyjnego stylu przywództwa (S4), który oferuje im możliwość bycia kreatywnym i brania odpowiedzialności za inicjatywy z bardzo niewielkim nadzorem lub nadzorem. Lider wie, że zespołom i pracownikom można zaufać, że osiągają dobre wyniki, i że będą sprawdzać pomoc, gdy utkną.
Czy powinieneś wykorzystywać przywództwo sytuacyjne?
Przywództwo może czasami wydawać się strzelaniem w ciemności, szczególnie jeśli zdecydujesz się użyć stylu, który przychodzi ci najbardziej naturalnie. Osiąganie celowych wyników bez celowego planu jest trudne. Przywództwo sytuacyjne daje ci sposób na praktykowanie świadomego przywództwa, abyś mógł uzyskać zamierzone wyniki, które są impulsem do sukcesu.
Model przywództwa sytuacyjnego umożliwia dopasowanie odpowiedniego stylu przywództwa do etapu rozwoju pracowników i zespołów. Zamiast zgadywać, co może być najlepsze, masz do czynienia ze sprawdzoną formułą sukcesu. Każdy rodzic, który ma dzieci o różnych stylach osobowości, mocnych stronach i obszarach wzrostu, wie, że podczas gdy jedno dziecko musi zostać poinformowane, co robić bezpośrednio, inne dziecko potrzebuje uścisku i poklepania po plecach, aby zrobić to, co jest wymagane. Dorośli nie różnią się od siebie i tworzą nasze zespoły biznesowe i bazy pracowników.
Jeśli klepiesz pracownika z tyłu, który potrzebuje wyraźnego kierunku, prawdopodobnie ten pracownik będzie zmagał się z motywacją. Z drugiej strony, jeśli zaoferujesz szybkie wytyczne pracownikowi, który już czuje się przytłoczony i zniechęcony, ten pracownik może zostać zamknięty i przestać działać całkowicie. W obu przypadkach pracownicy ci mogą zwolnić lub zatrzymać tempo w kierunku celów i wizji organizacji. Kiedy używasz podejścia opartego na przywództwie sytuacyjnym, dajesz pracownikowi, który potrzebuje jasnego ukierunkowania niektórych dyrektyw, jednocześnie zachęcając zniechęconego pracownika do utrzymywania silnej dynamiki organizacyjnej, aby dostać się tam, gdzie idziesz.
Jakie są inne style przywództwa?
Większość innych podejść do przywództwa sugeruje, że w całej organizacji musi być stosowany jeden ogólny styl przywództwa. Niektóre podejścia do przywództwa mogą być całkowicie odrzucane, nawet jeśli mogą być przydatne w pewnych okolicznościach. Przywództwo sytuacyjne stwarza miejsce dla wszystkich tych podejść w różnych okolicznościach:
- Pacesetting: Skłonny styl przywództwa polega na tym, że lider wyznacza wysokie oczekiwania i standardy dla zespołu, a pracownicy powinni osiągać ten poziom. Pracownicy, którzy nie spełniają tych wysokich oczekiwań, zostają zastąpieni przez wyższych wykonawców lub przez samego lidera. Chociaż styl przywództwa może być zniechęcający dla niektórych pracowników, może on wpisywać się w wymowne podejście przywódcze (S1) w ramach modelu przywództwa sytuacyjnego i być pomocny dla tych, którzy znajdują się w sytuacjach kryzysowych lub klęskach żywiołowych (M1).
- Demokratyczny: Demokratyczne podejście do przywództwa koncentruje się na otwartej komunikacji, dialogu i poznaniu, co członkowie zespołu myślą o planie i procesie, w którym są zaangażowani. Takie podejście jest elastyczne i współpracuje z członkami zespołu, którzy mają pewną wiedzę, kompetencje i zaufanie do pracy przed nimi (M2). Pracownicy, którzy są podekscytowani pracą przed nimi i wiedzą, co robią, są niesamowitym atutem dla każdego zespołu. Podejście demokratyczne dobrze pasuje do stylu sprzedaży (S2) lub uczestniczenia (S3) w przywództwie sytuacyjnym.
- Coaching: Podejście coachingowe do przywództwa koncentruje się na rozwoju osobistym i biznesowym i może podsumować cały proces przywództwa sytuacyjnego, który ma na celu przeniesienie pracowników i grup z jednego poziomu rozwoju do następnego. Zachęcanie i coaching trwają, dopóki pracownicy nie osiągną wysokiego poziomu wiedzy, zaangażowania i zaufania (M4) i mogą pracować samodzielnie. Trenerzy są sami bardzo kompetentni i koncentrują się na zbliżaniu się do swoich pracowników jako rówieśników, którzy pomagają im w rozwoju. Trenerzy wiedzą, kiedy powiedzieć, sprzedać, dołączyć lub przekazać. Gdy pracownik osiąga wysoki poziom rozwoju, trener nadal celowo świętuje swoje osiągnięcia, aby pomóc im pozostać w tym zdrowym miejscu.
- Affiliative: Kiedy liderzy stosują podejście partnerskie, wykorzystują pozytywne wzmocnienie i pochwałę, aby pomóc pracownikom nabrać rozpędu i osiągnąć cele. Jest to oparty na silnych stronach model przywództwa, który działa dobrze z pracownikami, którzy są kompetentni, ale potrzebują pomocy w zdobyciu zaufania (M3). Podobny jest pod pewnymi względami do podejścia uczestniczącego (S3), chociaż podejście uczestniczące umożliwia również konstruktywną krytykę, w razie potrzeby.
- Przymusowy: Przymusowe podejście do przywództwa wiąże się z założeniem, że pracownicy muszą zawsze robić to, co im każą, gdy im kazano to zrobić. Chociaż ten styl przywództwa jest często krytykowany i nie jest odpowiedni dla każdej sytuacji, ma on wiele wspólnego z wymownym stylem przywództwa (S1) i jest skuteczny w sytuacjach kryzysowych i klęskach żywiołowych (M1), kiedy wyraźny kierunek jest bardziej komfortowy niż obciążenie dla członków zespołu.
- Autorytatywny: Autorytatywne podejście do przywództwa jest podobne do stylu sprzedaży (S2), ponieważ dąży do włączenia członków zespołu do wizji. Jasne dyrektywy są przekazywane pracownikom, ale ich opinie są postrzegane jako ważne. Takie podejście jest przydatne dla pracowników, którzy zaczynają się rozwijać, ale wciąż są głodni wiedzy i kierunku (M2).
