Przywództwo sytuacyjne to styl zarządzania opracowany przez Paula Herseya i Kena Blancharda w 1969 r., Udoskonalony i udoskonalony w ciągu dziesięcioleci. Opiera się przede wszystkim na dostosowaniu się do sytuacji bezpośredniej, biorąc pod uwagę stopień trudności zadania i dojrzałość pracownika wykonującego zadanie. Skuteczne wdrożenie przywództwa sytuacyjnego wymaga gotowości ze strony menedżera do zachowania elastyczności w każdej sytuacji i przy każdym pracowniku. Działa szczególnie dobrze w środowiskach, w których personel często się zmienia. Ponieważ menedżerowie dostosowują się do każdej osoby i każdej sytuacji, zmiana lub dodanie członków personelu nie ma wpływu na innych.
Pro: Działa z czterema stylami przywództwa
Menedżerowie, którzy przyjmują ten model przywództwa, mogą wyrazić jeden z czterech różnych stylów przywództwa:
-
Mówienie / reżyserowanie
–
zlecanie pracownikom wykonania określonych zadań w określony sposób, szczególnie skutecznych w sytuacjach awaryjnych lub podczas wykonywania powtarzających się zadań.
2. Sprzedaż / coaching
- bardziej interaktywny proces coachingowy, w ramach którego menedżerowie "sprzedają" swoje podejście do pracowników i zachęcają ich do "zakupu" i wyrażenia zgody.
-
Uczestnictwo / coaching
–
po coachingu menedżer przykłada większą wagę do wkładu pracownika, nawet pozostawiając ostateczne decyzje pracownikowi.
4. Delegowanie / obserwowanie
- menedżer pozwala pracownikowi decydować, w jaki sposób podejść do każdego zadania, zazwyczaj angażując się tylko wtedy, gdy pracownicy proszą o pomoc lub opinię menedżera.
Biorąc pod uwagę, że istnieją różne okoliczności lub sytuacje, w których menedżer może spotkać się z wezwaniem do używania jednego stylu w stosunku do innych, każdy z tych stylów korzysta z malejącego poziomu kierowania od menedżera.
Pro: Manager Can Vary Styles
Liderzy sytuacyjni mogą poruszać się płynnie z jednego stylu do drugiego, w zależności od sytuacji, charakteru wykonywanego zadania i dojrzałości pracownika. Dojrzałość pracownika odnosi się do dwóch różnych czynników. Pierwszy to faktyczna dojrzałość fizjologiczna lub emocjonalna jednostki. Równie ważny jest jednak poziom dojrzałości stanowiska lub stanowiska. Na przykład ktoś, kto był w pracy od kilku lat, ma więcej doświadczenia w pracy niż nowy wynajem. Podobnie, poziom 2 w każdej pracy miałby bardziej zaawansowane umiejętności niż poziom 1 w tej samej pracy.
Pro: Prosta i intuicyjna metoda
Przywództwo sytuacyjne jest zarówno łatwe do zrozumienia, jak i nieco intuicyjne dla większości menedżerów. Większość menedżerów instynktownie wie, że muszą dostosować swoją odpowiedź do sytuacji. Przywództwo sytuacyjne umieszcza relacje między kierownikiem a pracownikiem w jego centrum. Podkreślenie tego związku pomaga pracownikowi czuć się docenionym i ogólnie prowadzi do lepszego doświadczenia zawodowego dla obu stron.
Con: Trudne dla niektórych typów menedżerów
Przywództwo sytuacyjne jako model może nie być intuicyjne dla menedżerów zorientowanych na zadania lub silnie zdyscyplinowanych. Osoby te mogą mieć problemy z utrzymaniem elastyczności i dostosowywać się do sytuacji, w których można skorzystać z większego słuchania i mniej "mówienia". Sztywne naleganie na określony zestaw zasad i procedur może demoralizować pracowników i może zniechęcać pracowników do zgłaszania ważnych informacji. o firmie i ich pracy.
Con: przenosi uwagę z celów długofalowych
Co więcej, ten rodzaj elastycznego podejścia do zarządzania może powodować zbyt duży nacisk na natychmiastowe potrzeby, a tym samym odciągnąć uwagę od bardziej długoterminowych celów. Jeśli menedżerowie przede wszystkim oceniają i reagują na konkretne i bezpośrednie sytuacje, mogą mieć trudności z przesunięciem narzędzi i zastanowić się nad przyszłymi planami i potrzebami firmy.
Con: Dojrzałość jest trudna do zdefiniowania
Niektórzy krytycy przywództwa sytuacyjnego wskazują na trudności w definiowaniu i kwantyfikacji dojrzałości. W modelu przywództwa sytuacyjnego Hersey-Blanchard dojrzałość odnosi się zarówno do dojrzałości emocjonalnej, jak i dojrzałości zawodowej, co czasami może prowadzić do konfrontacji między nimi. Innymi słowy, menedżer może zakładać, że dojrzały emocjonalnie pracownik jest również biegły we wzięciu odpowiedzialności za konkretne obowiązki zawodowe, co może nie być prawdą.
