Oceny wydajności pracowników zawierają szczegółowe informacje o tym, jak pracownik wykonał swoją pracę w okresie przeglądu i jak może poprawić wydajność w przyszłości. Oceny te są często powiązane z decyzjami dotyczącymi podwyżek i mogą wpływać na prawo do awansów. Aby właściwie ocenić wydajność pracownika, menedżerowie muszą ustalić jasne cele dla swoich pracowników i pociągnąć ich do odpowiedzialności za osiągnięcie tych celów. W zależności od rodzaju pracownika cele te mogą przybierać różne formy.
Pracownicy nieobjęci zwolnieniem
Wielu niezwolnionych pracowników pracuje w kategorii zadań transakcyjnych. Wykonują powtarzające się iteracje określonego zadania, takie jak odpowiadanie na wezwania pomocy technicznej lub przetwarzanie wniosków kredytowych. Mają ograniczoną zdolność do podejmowania decyzji dotyczących narzędzi i procesów, z których korzystają. W przypadku tych pracowników cele powinny być bezpośrednio powiązane z metrykami ustalonymi w celu śledzenia wyników biznesowych w ich obszarze operacyjnym.
Na przykład agenci pomocy technicznej będą odpowiedzialni za zarządzanie czasem połączeń, zapewniając rozwiązywanie problemów klientów i przestrzeganie zasad firmy. Te zachowania mogą być mierzone dla poszczególnych osób i porównywane z celami i wynikami rówieśników.Dlatego jednym z celów wsparcia technicznego może być "osiągnięcie rozwiązania problemu dotyczącego klienta przy pierwszym kontakcie przez co najmniej 80 procent czasu". Możesz również ustalić cel, taki jak "średni czas połączenia w miesiącu, wynoszący 7,5 minuty lub mniej". I wreszcie, aby upewnić się, że pracownicy nie wychodzą poza politykę firmy, aby zadowolić klientów lub utrzymać krótkie połączenia, użyj celu takiego jak "utrzymuj wyniki monitorowania jakości na poziomie 90 procent lub powyżej 90 procent".
Zwolnij poszczególnych współtwórców
Zwolnieni pracownicy, którzy działają jako niezależni współpracownicy, a nie menedżerowie, mają różne wymagania w zakresie pracy i inne cele niż niezwiązani pracownicy i kadra zarządzająca. Osoby te mogą zarządzać projektami, analizować dane biznesowe lub tworzyć dokumenty techniczne. Ich praca jest mniej mierzalna przy użyciu konwencjonalnych mierników operacji, a ich sukces zależy bardziej od efektywnej pracy zespołowej, umiejętności organizacyjnych i umiejętności zarządzania projektami.
Dla kierownika projektu stwórz cel, taki jak "Spełniaj uzgodnione kamienie milowe projektu przynajmniej przez 85 procent czasu". Kolejnym celem dla takiej osoby może być "uzyskanie oceny satysfakcji lub wyższej od uczestników projektu przez co najmniej 90 procent czasu". Aby uwzględnić finansowy aspekt roli kierownika projektu, co zwykle jest kluczowym wynikiem dla firmy, należy uwzględnić cel, taki jak "spełniać cele działu świadczeń netto w co najmniej 95 procentach czasu na wdrażane projekty". Podczas gdy kierownicy projektów nie zawsze mają kontrolę nad finansowymi aspektami procesów, nad którymi pracują, powinni ponosić odpowiedzialność za podjęcie decyzji o anulowaniu projektu, który nie leży w najlepszym interesie firmy.
Menedżerowie
Menedżerowie z bezpośrednimi raportami są odpowiedzialni nie tylko za pracę, którą wykonują, ale także za wydajność swoich zespołów. Są również odpowiedzialne za konkretne zadania związane z zarządzaniem, takie jak nadzorowanie pracowników, rozwiązywanie konfliktów i koordynowanie alokacji zasobów. Menedżerowie zazwyczaj mają uprawnienia do zmiany procesów i wpływania na zasady lub zmiany ich strategii w celu dostosowania do zmieniających się potrzeb biznesowych i wymagań klientów. W związku z tym ich cele muszą odzwierciedlać oczekiwania dotyczące ogólnych wyników biznesowych na danym obszarze, a także rozwoju ich pracowników. Ustalając cele dla menedżera, zastanów się, że zasadniczo wyznaczasz cele dla obszaru biznesowego, w którym działa osoba.
Na przykład nadaj menedżerowi grupy wsparcia technicznego cel, taki jak "uzyskaj wyniki w zakresie satysfakcji klientów w skali 90 procent lub więcej". Aby uwzględnić komponent rozwoju pracownika, użyj celu, takiego jak "tworzenie i utrzymywanie planów sukcesji na co najmniej 80 procent krytycznych stanowisk pracowniczych" lub "osiąganie wskaźnika awansu w najwyższym kwartylu wszystkich menedżerów".
