Wyobraź sobie, że Twój biznes rozwija się w szybkim tempie - tak szybko, że zdecydowałeś się wyjechać na międzynarodowy rynek. Założenie punktów sprzedaży detalicznej, zakładów produkcyjnych lub partnerów dystrybucyjnych za granicą otwiera Twoją firmę na nowe rynki, nowe zasoby i nowe drogi zysku.
Zasoby ludzkie stawiają jednak pewne wyzwania. Jak obsłużyć operacje firmy za granicą? Jak sobie z nimi radzisz? Jedną z opcji jest przełożenie operacji na menedżerów z krajów-gospodarzy przy użyciu systemu kadr zwanego podejściem policentrycznym. Postawiony prawidłowo, policentryczny model może pomóc obniżyć koszty i odpowiedzieć na lokalne kultury.
Wskazówki
-
Podczas gdy jest taniej i bardziej udany aby korzystać z usług lokalnych menedżerów niż w celu wyekspediowania menedżerów z kraju macierzystego, podejście policentryczne ma tendencję do izolowania filii od głównej siedziby firmy, a menedżerowie stają przed nierozerwalnym szklanym sufitem.
Cykl życia firmy międzynarodowej
Załóżmy, że firma w Stanach Zjednoczonych chce kupić fabrykę w Argentynie. Ponieważ firma podejmuje pierwsze wstępne kroki w Ameryce Południowej, początkowo będzie współpracować z przedstawicielami spoza firmy, aby objąć nową lokalizację i rynki. Przedstawiciele ci, którzy mogą być partnerami biznesowymi lub konsultantami, zazwyczaj znajdują się w kraju przyjmującym i rozumieją ten kraj. Zasoby ludzkie nie przedstawiają jeszcze problemu po stronie niedozwolonej.
W pewnym momencie firma otwiera własną działalność za granicą. Teraz zaczyna korzystać z podejście etnocentryczne, gdzie firma wypełnia swoje najważniejsze stanowiska menedżerów ze Stanów Zjednoczonych, którzy przenoszą się do kraju przyjmującego - Argentyny, w tym przykładzie. Siedziba firmy znajduje się w USA, a firma nie wniesie żadnych argentyńskich pracowników do centrali.
Idąc w kierunku podejścia policentrycznego
W miarę, jak firma staje się ugruntowana w kraju-gospodarzu, może zdecydować się na przekazanie operacji obywatelom argentyńskim w celu zarządzania spółką zależną. Jest to znane jako podejście policentryczne do zatrudnienia. Lokalni menedżerowie będą prowadzić filię, podczas gdy obywatele USA będą nadal nadzorować operacje globalne z głównej siedziby w kraju. Chodzi o to, aby zmniejszyć koszty i pomóc przedsiębiorstwom w reagowaniu na lokalną kulturę.
Wreszcie, w pełni zglobalizowany biznes będzie poszukiwał najlepszych ludzi do pracy w całej organizacji międzynarodowej, niezależnie od ich kraju pochodzenia. Z prawdą podejście geocentrycznezarówno nasi amerykańscy, jak i argentyńscy pracownicy będą mieli równe szanse na stanowiskach w argentyńskiej filii i siedzibie USA. Ta polityka jest atrakcyjna z perspektywy najlepszego wykorzystania umiejętności, ale nie zawsze jest praktyczna.
Dlaczego firmy wybierają podejście policentryczne?
Firmy wybierają podejście policentryczne z dwóch powodów: jest taniej i bardziej udany korzystać z lokalnych menedżerów, niż w celu ekspatriacji menedżerów z kraju macierzystego. Pracownicy lokalni są opłacani według stawek lokalnych, co zmniejsza płace, jeśli filia znajduje się w regionie o niższych stawkach wynagrodzeń w porównaniu do firmy macierzystej. Co więcej, nie ma pakietu relokacji, który może uratować firmę dziesiątki tysięcy dolarów, gdyby w innym przypadku krajowi menedżerowie musieli być silnie zachęcani do przeprowadzki za granicę.
Co ważniejsze, istnieje duża awaryjność, gdy menedżerowie z USA proszeni są o emigrację za granicę. Badania sugerują, że trzy czwarte wszystkich przedsiębiorstw wielonarodowych ze Stanów Zjednoczonych przyjmujących podejście etnocentryczne ma wskaźnik awaryjności 10% lub więcej, a firmy coraz trudniej rekrutują pracowników do zagranicznych delegacji.
Jakie są przyczyny niepowodzenia ekspatriantów?
Głównymi przyczynami porażki ekspatriantów są:
- Menedżer nie może dostosować się do kultury nowego kraju.
- Partner partnera lub dzieci nie może dostosować się do nowego kraju. Na przykład dzieci nie lubią swojej nowej szkoły lub współmałżonek cierpi z powodu krzywdy.
- Pojawiają się również inne problemy rodzinne, takie jak podział rodzin, jeśli dzieci zostaną wysłane do szkoły z internatem podczas zagranicznego zadania.
- Środowisko pracy różni się od tego, do którego przywykł menedżer, a problemy te pogłębiają bariery językowe i ograniczona sieć wsparcia.
- Menedżer nie docenia wyzwań, które wiążą się z dużymi obowiązkami za granicą.
Istnieje wiele implikacji porażki ekspatriantów, a koszt wyboru i szkolenia zastępczego menedżera jest często szczytem góry lodowej. Organizacje mogą doświadczyć ogromnych zakłóceń, gdy menedżer odchodzi, powodując spadek produktywności, załamanie relacji z klientami i załamanie morale. Według niektórych szacunków zastąpienie nieudanej ekspatriacji może kosztować od 40 000 do 1 miliona USD na menedżera.
Na tym tle widać, dlaczego model policentryczny jest zazwyczaj tańszą i bardziej skuteczną opcją.
Szklany sufit dla menedżerów
Chociaż podejście policentryczne ma korzyści pod względem kosztów i długowieczności, dla samego menedżera może mieć znaczące wady. Najpierw jest drażliwa kwestia mobilność zawodowa. Jeśli lokalny menedżer jest efektywnie powiązany z operacjami kraju goszczącego, jak może zdobyć zagraniczne doświadczenie? Policentryczne podejście ogranicza ruch między krajem ojczystym a krajem gospodarza. Tak więc praktycznie niemożliwe jest, aby lokalny menedżer przekroczył wyższe stanowiska w swojej własnej filii.
Jeśli zależni dyrektorzy i kierownicy czują się urażeni szklanym sufitem, masz problem. Wysokie obroty i niskie morale to naturalna konsekwencja ograniczonej mobilności zawodowej.
Izoluje centralę od zagranicznych spółek zależnych
Ponieważ lokalni menedżerowie lepiej rozumieją rynki lokalne, podejście policentryczne jest dobrym sposobem na zmniejszenie niebezpieczeństwa krótkowzroczność kulturowa. Krótkowzroczność występuje wtedy, gdy firma nie rozumie różnic kulturowych, które wymagają odmiennych podejść do marketingu i działań w kraju goszczącym. Utrzymanie policentrycznego zarządzania lokalnego oznacza, że jest mniej barier językowych i pozwala wielonarodowym rozwinąć silne związki kulturowe w kraju-gospodarzu.
Z drugiej strony menedżerowie z krajów-gospodarzy są zasadniczo pozostawieni sami sobie.Luka między krajem przyjmującym a menedżerami macierzystymi może być luką, co utrudnia personelowi centrali skuteczną komunikację z interesariuszami z kraju goszczącego lub podejmowanie strategicznych decyzji.
Jeśli chodzi o integrację, podejście policentryczne zwykle jest gorsze niż podejście etnocentryczne. Kiedy menedżerowie z kraju pochodzenia przyjmują zagraniczne posty, przynoszą ze sobą kulturę i politykę centrali. Ci menedżerowie mają większą szansę na dostosowanie jednostki zależnej do interesów centrali niż kierownik, który nigdy nie mieszkał ani nie pracował w kraju macierzystym.
Brak spójności w podejmowaniu decyzji lub raportowaniu
Bez względu na stosowany model zatrudnienia, firma zwykle przyjmuje zasady operacyjne od spółki dominującej i dostosowuje je, aby były bardziej zgodne z wymogami jednostki zależnej. Zapewnia to spójność między oddziałami.
Dzięki polityce policentrycznej utracone zostają korzyści skali, które powinny być uzyskiwane jako spółki zależne zgodnie z tą samą receptą. Mogą występować niespójności w strukturach sprawozdawczych w różnych spółkach zależnych.
Istnieje również ryzyko, że lokalni pracownicy wyruszą na własną rękę. Na przykład mogą tworzyć własne standardy dotyczące zatrudniania i awansów, które są stronnicze w odniesieniu do ram odniesienia menedżera hosta. Załóżmy, że Centrala jest gorąca w kwestii równości płci i dąży do reprezentacji kobiet na wszystkich szczeblach organizacji, aż do kierownictwa wyższego szczebla. Ta polityka może dobrze grać w Stanach Zjednoczonych, ale kraje takie jak Indie historycznie walczyły ze standardami różnorodności i integracji z powodu uprzedzeń, które są zakorzenione w kulturze kraju.
Istnieje ryzyko konfliktu między spółką zależną a spółką macierzystą ze względu na różne procesy myślenia.
