Od czasu Wielkiego Kryzysu przeprowadzono wiele badań, hipotez i teorii na temat ludzkiej motywacji. Pierwszym tego rodzaju, który został zastosowany do siły roboczej, była Masierowska Hierarchia potrzeb, która jest teorią nadal zawartą w dzisiejszych podręcznikach zarządzania. Później teorie bezpośrednio odnosiły się do relacji między kierownictwem a pracownikiem - podkreślając wpływowe czynniki, za pomocą których menedżerowie mogą zrozumieć podwładnych. Siły motywacyjne, takie jak pieniądze, środowisko, wartości kulturowe, władza i nagrody, są centralnym punktem nowszych teorii.
Hierarchia potrzeb
Pod koniec lat trzydziestych Abraham Maslow, profesor psychologii na Uniwersytecie Brandeis, zaczął przeprowadzać wywiady ze swoimi poddanymi na podstawie ich potrzeb. W 1943 opublikował Hierarchię potrzeb. Jego prace ilustrują, w formie piramidy, pięć kategorii ludzkich potrzeb, od fizjologicznej do samorealizacji. Potrzeby fizjologiczne to podstawowe pożywienie, woda i schronienie. Gdy te podstawowe potrzeby są zaspokojone, jednostki dążą do zaspokojenia innych potrzeb w hierarchicznej kolejności: bezpieczeństwa, miłości i relacji, poczucia własnej wartości, aż do samorealizacji. Nawiasem mówiąc, jego teoria stwierdza także, że w miarę uzyskiwania każdego poziomu potrzeby jego wartość maleje, ponieważ jednostka stale dąży do osiągnięcia następnego poziomu. Teoria Maslowa była pierwszą w swoim rodzaju stosowaną w biznesie, ponieważ dążenia pracowników do samorealizacji są wykorzystywane w dzisiejszych praktykach menedżerskich do ich motywowania.
Teoria motywacji i higieny
Teoria Fredericka Herzberga omawia podstawowe warunki, jakich ludzie potrzebują w miejscu pracy i zestawia je z tym, czego potrzebują do wykonania. Higiena, o której mówi psycholog, odnosi się do wszelkich czynników, które odnoszą się do codziennej pozycji, takich jak relacje z przełożonymi i współpracownikami, wynagrodzenie, warunki pracy i polityka. Stwierdza, że jeśli czynniki higieny nie zostaną spełnione, doprowadzi to do niezadowolenia z pracy, a nie do rzeczywistej motywacji. Na przykład, jeśli pracownik nie jest zadowolony z zasad firmy, nie będzie ona czuć się komfortowo w miejscu pracy - co może faktycznie zmniejszyć wydajność pracy. Zwiększenie produktywności pracowników jest wynikiem uznania, odpowiedzialności, odpowiedzialności i wzrostu. Jeśli te elementy nie są widoczne w funkcji pracy, pracownicy nie będą dążyć do osiągnięcia sukcesu.
Teoria potrzebna
Teoria potrzeb naukowych jest jedną z niewielu teorii motywacyjnych, które uwzględniają kulturę robotniczą. W 1961 r. David McClelland, teoretyk psychologii, opracował teorię stwierdzającą, że jednostka ceni sobie jedną z trzech podstawowych potrzeb - władzę, przynależność i osiągnięcia - z powodu wpływów kulturowych. Jeden pracownik może mieć potrzebę kontrolowania własnego środowiska, dążąc w ten sposób do zdobycia władzy nad nim. Dla innego pracownika istotne może być nawiązanie relacji z innymi członkami zespołu projektowego, a jej potrzeba powiązania pomaga zwiększyć jej produktywność. Lub dążenie do uznania lub notarialne za pracę związaną z projektem może zmotywować innego pracownika do odniesienia sukcesu. Zgodnie z tą teorią zarządzający musi ocenić, która z trzech motywacji rządzi jednostkami, którymi zarządza, w celu maksymalizacji produktywności pracowników.
Teoria oczekiwań
Victor Vroom, profesor biznesu w Yale School of Management, opracował teorię Expectancy Theory w 1964 r., Która została później zmieniona przez teorię Lyman Portera i Edwarda Lawlera w 1968 r. Teoria Vrooma głosi, że motywacja pracowników wynika z trzech czynników: wartościowości (chęć pracownika do osiągnięcia celu), oczekiwanie (zaufanie pracownika do realizacji zadania) i instrumentalność (przekonanie pracownika, że po ukończeniu nastąpi nagroda). Teoria sugeruje, że brak zaufania, pożądania lub nagrody może doprowadzić do spadku wydajności. Teoria Portera i Lawlera posuwa tę teorię o krok dalej, kategoryzując dwa rodzaje nagród: wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne nagrody to wewnętrzna satysfakcja lub poczucie spełnienia, które pracownik czuje do zrealizowania projektu, podczas gdy zewnętrzne nagrody są zewnętrznymi formami, takimi jak wynagrodzenie, nagrody lub awanse, które otrzymuje się za dobrze wykonaną pracę - co może prowadzić do wzrostu wydajność.
