Istnieją dziesiątki teorii przywództwa i prawie wszyscy mają ścisły związek z zarządzaniem biznesowym. Na ogół regularnie cytowanych jest pięć: transakcyjnych, transformacyjnych, opartych na cechach, sytuacyjnych i kognitywnych.
Transakcyjne
Socjolog Max Weber opracował podział na przywództwo transakcyjne i transformacyjne. Jest to dość proste podejście do przywództwa. Są to w zasadzie biurokratyczni liderzy, którzy wydają polecenia i oczekują, że inni podążą za nimi. To nie tyle przywództwo, ale umiejętność pracy z zasobami biurokracji, takich jak partia polityczna, biuro korporacyjne czy grupa opiniotwórcza, która zapewnia temu autorytetowi ten rodzaj przywódcy (zob. 1).
Transformacyjne
Jest to przeciwieństwo przywództwa transakcyjnego. Ten rodzaj przywódcy jest charyzmatyczny i stara się przezwyciężyć własny interes i przymus, by motywować ludzi. Jest to przywództwo oparte na oddaniu, a nie biurokratyczna struktura własnego interesu. Ten rodzaj przywódcy zmienia umysły. Jego władza dowodzenia opiera się na jego sympatii i umiejętności wyrażania wizji. (ref 1)
Teoria cech
D. Goldman jest jednym z głównych autorów teorii przywództwa opartych na cechach. Ten rodzaj przywództwa opiera się na pewnych składnikach, które muszą posiadać dobrzy przywódcy. Przywódcy czerpią autorytet z doświadczenia. Podstawowe cechy obejmują samoświadomość, umiejętności społeczne, samokontrolę, motywację i empatię. Razem tworzą lider, do którego ludzie są skłonni podążać, niezależnie od ich motywacji. (ref 1)
Sytuacyjny
P. Hersey i K. Blanchard opracowali czterokrotne przywództwo. Zasadniczo, cztery dywizje przechodzą z najostrzejszych poleceń do zwykłej obserwacji, w zależności od motywacji tych, którzy mają być prowadzeni. Jest to spektrum przymusu, od największego przymusu (kierowania) do najmniejszego (obserwowanie). Pierwsze dwa to reżyserowanie i coaching. Kierowanie odnosi się do bezpośredniego polecenia, podczas gdy coaching jest "komendą", ukrytą w języku motywacyjnym. Dowodzi, jednocześnie zachęcając. Dwie ostatnie, które wymagają najmniejszego przymusu, to wsparcie i obserwacja. Wsparcie to coś więcej niż coaching - chodzi o to, aby dać pracownikowi niewielki impuls do wykonania zadania, podczas gdy obserwacja wymaga nadzoru pracownika już zmotywowanego i działającego (ref. 2).
Poznawczy
F.E. Fiedler i J.E. Garcia opracowali formę teorii cech zwaną Cognitive Resource theory. Podkreśla cechę inteligencji ogólnej sprawdzonej przez doświadczenie. Zgodnie z tą teorią liderzy, którzy są wysoce inteligentni bezpośrednio przez dowództwo. Działają dobrze pod wpływem stresu, a decyzje podejmowane w warunkach stresowych stanowią podstawę doświadczenia. Inteligentni dyrektorzy zwykle działają dobrze tylko w przypadku złożoności. Podkreślają tylko jedną cechę - siłę mózgu - i pokazują, że ta cecha jest bardzo ograniczona. (ref 3).
