Lean to metodologia ciągłego doskonalenia, zaadaptowana z Toyota Production System. Obejmuje pracowników na wszystkich poziomach, w szczególności pracowników linii, w identyfikowaniu i eliminowaniu odpadów we wszystkich swoich formach. To, co pozostało, to praca z wartością, która zadowala klientów. Uwalnia także nadwyżkę mocy, pozwalając na więcej pracy i wyższy zysk. Lean jest metodologią ciągłą, ponieważ ciągle pojawiają się nowe formy odpadów. Organizacja zawsze może liczyć na poprawę.
Zdefiniuj strumienie wartości
Lean definiuje strumienie wartości, bezpośrednią drogę do zaspokojenia klienta. W środowisku produkcyjnym (na przykład producent samochodów), strumień wartości obejmuje halę produkcyjną, w której produkt jest wytwarzany, na autostradzie podczas transportu samochodów, dealera, w którym wyświetlane są samochody, i dostawy do klienta. Obejmuje również funkcje sprzedaży i serwisu.
Zidentyfikuj odpady
Zaangażuj pracowników na wszystkich poziomach pracujących nad strumieniem wartości, w tym pracowników z transportu przychodzącego, produkcji, wysyłki wychodzącej, logistyki i sprzedaży, w identyfikacji odpadów wzdłuż tego strumienia wartości. Jest to znane jako kaizen, termin japoński.
Lean rozpoznaje siedem ogólnych form odpadów: nadprodukcję, czekanie, inwentaryzację, przerób, ruch, transport i wady.
Pracownik produkcji, który czeka bezczynnie, podczas gdy stacja robocza "w górę" jest w stanie wypełnić swoje zadania, może zidentyfikować stratę czasu oczekiwania. Inny pracownik produkcyjny, który zauważa, że stanowisko pracy "niższego szczebla" znajduje się na innym piętrze fabryki, może zidentyfikować zmarnowany ruch. Inżynier ds. Zapewnienia jakości lub przedstawiciel obsługi klienta może zidentyfikować marnowanie wad.
Ten jednorazowy projekt to wielka kaizen. Kaizen jest zwykle bardziej skoncentrowany i kieruje się do kilku pracowników w określonej funkcji lub departamencie, koncentrując się na konkretnej możliwości poprawy; ale ta wielka kaizen zapozna pracowników z pomysłem.
Opuść strumień wartości
Przeprowadź kaizen ze strumienia wartości w takich obszarach, jak bufet firmy, bezpieczeństwo, konserwacja i księgowość. Takie postępowanie traktuje organizację jako klienta i obniża koszty prowadzenia działalności, a następnie koszty sprzedanych towarów. To ostatecznie służy również klientowi.
Jednym z celów lean jest poprawa porządku do gotówki. Reagując szybko na zamówienie klienta, szybko i bezawaryjnie firma szybciej osiąga zysk. Rachunkowość może poprawić zamawianie z gotówki przy takich oszczędnościach czasu i pracy, jak zaawansowane powiadomienia o wysyłce i automatyczne fakturowanie.
Automatyzuj
Popularny chudy aksjomat to "zasady, a nie narzędzia", co oznacza, że odpowiedź na zadowolenie klienta nie jest technologią, ale ludzkim osądem i pomysłowością. Drugim aksjomatem jest "drążenie, dziecko, wiertło", co oznacza, że dla pracownika, który wykona jakiekolwiek zadanie, ale w swoim głównym spektrum kompetencji - spawacz dla spawacza, prowadzenie pojazdu dla kierowcy - jest prawdopodobnie marnotrawstwem.
Te aksjomaty są nieco sprzeczne; pracownik produkcji, który wypełnia papiery, nie produkuje. Jest to marnotrawstwo, gdy te papierki mogą być tworzone automatycznie.
Firmy takie jak Boeing, Ford i Toyota są silnymi zwolennikami lean, ale są również zdecydowanymi zwolennikami automatycznego rejestrowania danych. Boeing wykorzystuje identyfikację radiową w swoim ogromnym zakładzie produkcyjnym w Seattle w stanie Waszyngton, aby zautomatyzować gromadzenie danych i śledzić części, uwalniając pracowników do produkcji.
Zaimplementuj media społecznościowe
Organizacje Lean zmagają się z wprowadzaniem usprawnień na całym świecie; jeden wydział lub jeden zakład w wielonarodowej firmie może ulepszyć inne działy lub zakłady.
Toyota pierwotnie użyła formularza A3 (nazwanego w odniesieniu do rozmiaru papieru używanego w Japonii), który jest po prostu pisemnym pomysłem na ulepszenie. Może to wywołać kaizen, lub menedżer może po prostu zatwierdzić zmianę.
Siemens USA stosuje całkiem inne podejście, umożliwiając swoim pracownikom prowadzenie wewnętrznego bloga. Pracownicy, którzy odkrywają obszar wymagający poprawy, natychmiast dzielą się nimi z pracownikami Siemensa w Niemczech. To nie jest frywolne; jak zauważył jeden z pracowników Siemensa, kierownictwo "uważa, że jest świetny. Dzieli się swoją specjalistyczną wiedzą z pracownikiem w dowolnym miejscu w firmie, który może z niego skorzystać. "Microsoft podobnie stworzył swoją" Akademię komórkową ", która zapewnia narzędzia i zasoby dla pracowników do tworzenia podcastów i dzielenia się pomysłami w całej firmie. "To znacznie lepsze podejście do dzielenia się wiedzą niż czekanie na następne zaplanowane spotkanie lub spędzanie godzin na wyszukiwaniu w intranecie firmy w poszukiwaniu wiadomości e-mail, wątków dyskusyjnych lub dokumentów" - napisali autorzy "Taktycznej przejrzystości".
