Kiedy staje się konieczne, aby coś zmienić w organizacji, istnieje naturalny opór wobec zmiany i ten opór prowadzi do konfliktu między zwolennikami zmian a tymi, którzy się opierają. Sposób obsługi zmiany zależy od wielu czynników, w tym od rodzaju organizacji i znaczenia zmiany. Jeśli zmiana jest konieczna, aby utrzymać finanse organizacji na sprawnym poziomie, opóźnienie zmiany może być katastrofalne. John P. Kotter i Leonard A. Schlesinger są ekspertami w zakresie zarządzania organizacją i zidentyfikowali sześć podejść do zmian.
Komunikuj się z członkami organizacji celem wprowadzenia wymaganych zmian. Wyjaśnij potencjalne problemy, które wystąpią, jeśli odmówisz zmiany. Pierwszym podejściem wymienionym przez Kottera i Schlesingera jest podejście w zakresie edukacji i komunikacji. Kiedy wprowadzana jest zmiana z brakiem komunikacji ze strony liderów organizacyjnych, opór ustala się mocno, chyba że członkowie są świadomi tego, o co toczy się gra. Ważne jest, aby edukować i komunikować się przed wprowadzeniem zmiany.
Zapytaj o pomysły. Gdy członkowie organizacji dowiedzą się, jaki jest problem poprzez edukację i komunikację, proszenie ich o udział w zmianie i angażowanie ich w proces, może służyć do przełamania oporu wobec zmiany. Drugie podejście nazywa się uczestnictwem i zaangażowaniem. Jeśli członkowie czują, że są częścią zmiany, są bardziej skłonni do wspierania nawet najbardziej radykalnych zmian. Przypisuj czynności lub zadania niektórym z tych członków i poproś ich, aby regularnie składali sprawozdania z postępów.
Przygotuj kierownictwo do wspierania decyzji liderów, jednocześnie będąc otwartym na obawy pracowników. Trzecie podejście nosi nazwę Ułatwienia i Wsparcia. Kierownictwo może ułatwić zmianę poprzez specjalne sesje szkoleniowe dotyczące czasu organizacji.
Negocjuj z tymi, którzy dostrzegają szkodliwy wpływ zmiany. Czasami zmiana może wymagać od niektórych członków, aby coś stracili. Jeśli członkowie otrzymali komunikat i zostali poproszeni o wprowadzenie danych, czasami negocjacje w sprawie wymiany niepożądanego efektu w wyniku zmiany na bardziej pożądany efekt mogą spowodować kapitulację członka niechętnego. Takie podejście nazywa się podejściem negocjacyjnym i porozumieniem. Jest to ostatnia z "miłych" opcji podejścia do zmiany.
Kooptuj udział najbardziej opornych na zmianę. To podejście nazywa się manipulacją i kooptacją. Zarząd zwraca się do rezystorów, aby byli częścią grupy zajmującej się planowaniem zarządzania zmianami po prostu ze względu na pozory. Rezystory te mają symboliczną, ale nie zasadniczą rolę w procesie zmian. Odbywa się to tylko wtedy, gdy rezystory nie mają zdolności do tworzenia dodatkowego lub dalszego oporu w wysiłku zmian.
Wymusić udział rezystorów. Jest to podejście o nazwie jawny i niejawny przymus. Jest używany, gdy szybkość zmiany ma ogromne znaczenie. Doskonałym tego przykładem jest sytuacja, gdy Lee Iacocca przejął kierownictwo nad Chryslerem. Związki zagroziły, że uderzą, podczas gdy firma dąży do bankructwa. Ponieważ umowy związkowe oznaczały, że pracownicy otrzymywali odprawy, zamknięty Chrysler nadal byłby zobowiązany do ich zapłaty. Iacocca stanęła przed wszystkimi pracownikami i poinformowała ich, że ma setki ofert pracy za 14 USD za godzinę. Powiedział także, że nie ma więcej dostępnych miejsc pracy i nalegał, aby zamknął firmę i zbankrutował. Następnie powiedział im, że jego wynagrodzenie za ten rok wynosi jeden dolar. Zmiana nie została odrzucona, a on skutecznie uratował Chryslera przed bankructwem.
