Budżetowanie w organizacji, zwane również rocznym procesem planowania, ma na celu zapewnienie menedżerom planu działania firmy. Budżet pokazuje, co firma zamierza wydać, aby wygenerować przychody, jakie są przewidywane przychody i zyski, które firma osiągnie, jeśli osiągnie swoje cele związane z przychodami. Nawet w przedsiębiorstwach, w których system budżetowania funkcjonuje od wielu lat, proces ten nie jest całkowicie skuteczny.
Podsumowane tradycyjne podejście
Tradycyjne podejście do budżetowania jest połączeniem metod budżetowania zstępującego i oddolnego. Z góry na dół oznacza, że najwyższe kierownictwo wyznacza cele na rok i przekazuje je w łańcuchu dowodzenia. W budżetowaniu oddolnym kierownicy działów przygotowują budżety dla segmentu biznesowego, za który są odpowiedzialni, i przesyłają budżet do najwyższego kierownictwa w celu konsolidacji w budżecie lub planie obejmującym całą firmę.
Nierealistyczne cele
Cele określone przez kierownictwo wyższego szczebla obejmują określone cele wzrostu przychodów, a także wytyczne dotyczące wydatków. Firma może wyznaczyć cel zwiększenia przychodów o 10 procent lub obniżenia kosztów o 5 procent. O ile osoby z górnej części nie zwracają się do dyrektorów departamentów, którzy są odpowiedzialni za osiągnięcie wyników, cele będą prawdopodobnie postrzegane przez menedżerów niższego szczebla jako arbitralne, niesprawiedliwe i niemożliwe do osiągnięcia.
Nie obejmuje
Oddolne podejście może oznaczać, że tylko kierownictwo przyczynia się do tworzenia budżetów departamentów - pracownicy poniżej poziomu kierowniczego nie są uwzględnieni w procesie. Pracownicy ci często mają kluczowe informacje, które mogą skutkować bardziej realistycznym i możliwym do osiągnięcia planem. Pracownicy działu sprzedaży mogą na przykład wiedzieć, że niektóre produkty zaczynają tracić popularność wśród klientów, więc zasoby marketingowe powinny zostać wdrożone w produktach o większym potencjale wzrostu.
Budżet zawsze się podnosi
Aby przygotować budżety, menedżerowie działów często przyjmują budżet z zeszłego roku i dodają kwotę przyrostową, na przykład 8 procent, aby pokryć zakładane wzrosty kosztów. Nie poświęcają czasu na zbadanie wszystkich wydatków związanych z pozycją, aby sprawdzić, czy istnieją obszary, w których fundusze zostały zmarnowane. To, co powinni zrobić, to poszukać wydatków, które nie przyczyniły się do poprawy efektywności lub wzrostu przychodów, i zmniejszyć je z przyszłorocznego budżetu, nie dodając do nich 8 procent.
Wypełnienie, a następnie cięcie
Doświadczeni menedżerowie działów odznaczają się umiejętnością gry "budżetowej". Wiedzą, że kierownictwo najwyższego szczebla przyjmie budżet, który przekazują, i wyciśnie z niego pewną kwotę, więc prosi o więcej pieniędzy, niż naprawdę potrzebują. Po zatwierdzeniu zmienionego budżetu okazuje się, że dostali wszystko, co chcieli. To karanie innych menedżerów, którzy szczerze starali się przedstawić realistyczną prognozę wydatków, a następnie musieli sobie poradzić ze zmniejszeniem budżetu.
Sztywność
Firmy mogą wykorzystywać budżet raczej jako urządzenie karne, niż jako wytyczną. Menedżerowie, którzy nie osiągają dokładnie wyników prognoz, są poddawani ostrej krytyce ze strony kierownictwa wyższego szczebla, a nawet mogą otrzymywać słabe recenzje wyników. Prawda jest taka, że firma bardzo rzadko osiąga liczbę prognoz. Zbyt wiele zmiennych wpływa na wyniki firmy, w tym konkurentów, którzy stają się silniejsi, a gospodarka słabnie. Najwyższe kierownictwo musi wziąć te czynniki pod uwagę podczas oceniania pracy kierownika działu, a nie patrzeć na odchylenia od samego budżetu.
