Analiza luki jest przydatna jako narzędzie pomagające organizacji skupić się na całościowym obrazie. Identyfikując, gdzie firma obecnie stoi i gdzie chce być, łatwiej jest wyodrębnić te metody i strategie, które osiągną pożądany poziom wydajności.
Praktyczna definicja
Pojęcie analizy luk jest naprawdę bardzo proste. W rzeczywistości wiele osób stosuje codzienną analizę luk. Jak tylko ktoś powie: "Chcę stracić 10 funtów", wykonuje w głowie analizę przepaści, ponieważ określił swoją aktualną wagę i to, co chciałby, aby ta waga była.
Zaletą analizy luk jest to, że poprzez identyfikację luki łatwiej jest sformułować plan działania w celu złagodzenia tej luki. Biorąc przykład utraty wagi, opracowanoaby strategię, aby stracić niechciane 10 funtów (to jest połączenie diety i ćwiczeń, które powodują deficyt kalorii).
Wymagane informacje
Aby móc poprawnie przeprowadzić analizę luk, należy pamiętać o kilku wymaganiach wstępnych. Po pierwsze, osoba lub osoby zaangażowane w analizę luk (analityk) muszą mieć obiektywne zrozumienie problemów, które należy rozwiązać. Częścią tego zrozumienia będzie zrozumienie, jakie informacje są istotne. Po drugie, analityk będzie musiał również wiedzieć, jakie zasoby są dostępne. Mogą to być zasoby informacyjne, profile firmy, zasady i procedury, dane finansowe i inne. Wreszcie, analityk musi zrozumieć bariery i wyzwania stojące przed osiągnięciem celu celu.
Zastosowanie analizy luk
Narzędzia do analizy luk obejmują różne zaawansowane metody statystyczne, od zadawania prostego pytania: "Dlaczego nie jesteśmy na celu?" Jednak trzy modele mają szczególne znaczenie - model McKinsey 7-S, model przypadkowy Burke-Litwin oraz model Nadler i Tuchmanowski model kongruencji organizacyjnej.
Model McKinsey 7-S
Model McKinsey 7-S został nazwany dla firmy konsultingowej o tej samej nazwie. Model jest w zasadzie ramą do przeprowadzania analizy luk. Model 7-S przedstawia siedem grup: strategię, strukturę, systemy, styl, personel, wspólne wartości i umiejętności.
Analityk po prostu podłącza bieżący stan i pożądany stan każdej grupy. Podczas gdy grupy są oczywiste, a prostota jest całkiem dobra, grupy są również wysoce zintegrowane. Problem z wysoką integracją polega na tym, że gdy tylko najmniejszy aspekt jednego się zmienia, wszystkie one się zmieniają. Zmiany te mogą pojawić się w dość nieoczekiwany sposób, ponieważ grupy są wysoce skoncentrowane na ludziach. Za każdym razem, gdy element ludzki jest punktem definiującym, spodziewaj się, że kolejna definicja będzie dynamiczna.
W rezultacie ramy te nie będą odpowiednie dla wszystkich przedsiębiorstw. Model 7-S najlepiej sprawdza się w środowiskach takich jak produkcja, ponieważ istnieje duża liczba osób w sile roboczej, a fakt ten pomaga łagodzić wahania, ponieważ wpłynie to na analizę.
Model przypadkowy Burke-Litwin
Model Burke-Litwin, stworzony przez W. Warnera Burke'a i George'a H. Litwina, jest modelem wydajności organizacyjnej i zmian. Model koncentruje się w szczególności na zarządzaniu zmianami. Zmienne dzielą się na dwie grupy - czynniki transformacyjne i czynniki transakcyjne.
Czynniki transformacyjne obejmują środowisko, przywództwo, kulturę organizacji i strategie. Mówi się, że czynnik ma charakter transformacyjny, gdy zmiana tego czynnika przekształciłaby działalność organizacji w jakiś fundamentalny sposób. Czynniki te są trudne do zmiany, ponieważ są powiązane z systemami przekonań na temat tego, jak powinna działać firma; zmiany są zazwyczaj wynikiem czynników zewnętrznych.
Czynniki transakcyjne są nazywane takimi, ponieważ stanowią codzienne transakcje biznesowe. Poprawę tych czynników można dostrzec na przykład w inicjatywach poprawy jakości i inicjatywach dotyczących efektywności.
Podstawowy problem z modelem Burke-Litwin polega na tym, że nie ma wyraźnego przepływu z jednej zmiennej do drugiej. W rezultacie firma może być w stanie zdefiniować swoje czynniki transformacyjne i transakcyjne, ale to niewiele, aby faktycznie poprawić sytuację.
Model kongruencji organizacyjnej Nadler i Tushman
Ten model jest najpopularniejszym narzędziem do analizy luk. Jest łatwy do wdrożenia i zrozumienia. Model opracowany przez Davida A. Nadlera i Michaela L. Tushmana analizuje procesy samego biznesu i dzieli je na trzy odrębne grupy - Input, Transformation and Output.
Dane wejściowe obejmują środowisko, w którym działa firma, zasoby, które posiada (zarówno materialne, jak i niematerialne) oraz kulturę firmy. Transformacja obejmuje istniejące systemy, ludzi i zadania. Zasadniczo, transformacja obejmuje wszystko, co przekształca dane wejściowe na dane wyjściowe. Dane wyjściowe mogą wystąpić na poziomie systemu, grupy lub indywidualnego.
Korzystając z modelu Nadlera i Tushmana, należy pamiętać, że model jest dynamiczny; będzie i musi się zmieniać w czasie. Również zgodność lub dopasowanie między różnymi komponentami powoduje, że firma działa tak jak ona, dlatego należy szczególnie uważać, aby ustalić, w jaki sposób czynniki są ze sobą zgodne. Im lepsze dopasowanie, tym lepsza wydajność firmy. Model ten służy jako pomoc dla analityka w dostosowaniu różnych czynników firmy do skutecznego reagowania na warunki zewnętrzne i wewnętrzne.
